不讀懂瑞幸，何以談新餐飲！
https://www.sohu.com/a/362911877_100122844說到這裡，有個有趣的小故事。在瑞幸上市答謝晚宴上，負責承銷的一家外資投行給陸正耀頒發了“全球發行協調人”的稱號，這個頗具玩笑色彩的稱號背後，正是一個“什麼事都管”的陸正耀。他曾親自給投行發微信表示，員工赴美的機票、酒店全由公司自己搞定，不住紐約，最終他們選擇了離納斯達克較遠的一家經濟型酒店，而且全部是兩人間。 公開資料顯示，陸正耀於1969年出生在福建省寧德市屏南縣。有人說，由於地理位置，福建人游離在中心和權威的邊緣，所以敢於離經叛道。也有人說，閩商自古以來具有冒險精神，這源於宋元以來海洋貿易和明清時期犯禁下海的傳統。
所以，沒有福建人不敢做的生意。TMD的三位成員，美團的王興、頭條的張一鳴和滴滴的程維，恰好都來自於東南沿海的武夷山脈。
陸正耀曾以高考狀元的身份考入北京科技大學，1991年大學畢業後，跟隨時代潮流進入政府部門端起了“鐵飯碗”，然而僅僅過了三年，陸正耀就和當時很多年輕知識分子一樣，選擇下海創業，尋找機遇。 那麼，我們來看下公司最新的財報。財報顯示，過去幾個季度，瑞幸咖啡的單杯價格在持續快速攀升——相比2018Q4的8.62元，目前的單杯價格提升了27.84%，至11.02元。
同時，瑞幸的單店咖啡顧客數和人均月消費咖啡杯數在穩步上升，2019Q3瑞幸單店服務2540位顧客，較上一季度增加22.12%；每位顧客月均消費的咖啡杯數從3.41杯增至3.71杯。而且這些還是在瑞幸不斷降低折扣力度、減少贈飲的情況下實現的。
同時，在市場調研方面，瑞幸團隊除了自己做，也會找來一些世界頂級投行出具行業研報。從咖啡的全產業鏈，到種植、交易、烘焙、咖啡相關的機器設備，再到整個咖啡消費的格局和場景，配套上下游產業鏈相關的供貨商，甚至包括最後觸達客戶的方式（外賣、堂食、自提）等，做了全方位的調研分析。
其中，外賣先行，自建APP更是其核心策略。在冷啟動階段，瑞幸咖啡店少、店小、知名度低，白送都不會有多少人上門來取。因此，外送是與顧客“親密接觸”的唯一路徑。
於是，通過貼錢吸引消費者註冊和貼錢外送等方式，消費數據不斷地進入瑞幸的後台系統，瑞幸開始知道消費者在哪裡，應該去哪裡建店和投放。這也就是瑞幸門店類型一開始有大量的外賣店，到後期快取店比例才不斷上升的原因所在。
線下，在白領辦公的寫字樓就有瑞幸咖啡門店，手機下單、下樓取貨、無需外送，用戶省下外送費和獲得更好品質感的咖啡，瑞幸則降低運營成本，可謂雙贏。
一直以來，網上針對那些大把燒錢的故事，有個譏諷段子：別問，問就是戰略虧損。
歷史也證明，燒錢的公司很多確實是騙子，比如為夢想先自己窒息的賈布斯。但同時也有亞馬遜、京東這樣雖然大量燒錢，但最終證明了自己的優秀企業。
總之，燒錢可以非常簡單，普通人只要有打火機和錢，就可以做。但把錢燒出效率、利用補貼取得效果，確實是一件既科學又藝術且困難的事情。
京東當年虧損數十億，造出領先對手5年的快速物流配送體系，對消費者減少收件時間，對商戶減少發件成本，這就是真正的戰略虧損。
那麼，瑞幸的錢到底“燒”在了哪裡？最終燒出效果了嗎？ 星巴克創始人霍華德·舒爾茨，曾在自傳《將心注入》寫過這樣一句話：“如果你根據空氣動力學來研究蝴蝶，它不可能會飛起來。這是因為蝴蝶不懂這個道理，所以它飛起來了。”
確實，當大多數品牌還在仔細研究商業邏輯時，星巴克卻醉心於自己的“人本主義”：如何控制最佳室溫、如何給員工和員工的家人足夠的安全感。而這些看似並不能構成商業模式的細節，卻推動著星巴克穿越高速變化的時代，創造出市值千億美元的商業帝國。
2017年舒爾茨受邀在清華企業家講堂的一次分享時，感慨地說道：“一路走來，我們所做的許多決定都並不完全出於經濟利益的考慮。事實上，我想說，我們做出的許多關鍵決策，都不是從經濟利益出發的，甚至經常反其道而行之，但恰恰就是這些決策最後讓我們獲得了巨大的商業回報。仁慈、憐憫心、人文精神、愛，這些詞彙也許不常在商學院的教科書裡出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。”
最後，讓我們用日本建築大師安藤忠雄的話來結束本文：“從現在開始，你要加倍地使出全部的力量往前衝，不要回頭。只有如此，你才可以看到原本看不到的東西。” 活下來就是硬道理，否則，還是失敗。唯有活下來的成功者，才能享用話語權。失敗者，哈哈，適合作為教科書的案例。 還有，有人批評者才算是"人物"，否則，別人吃飽飯沒事做。
例如：大陸與美國的糾紛，因為以前的大陸，美國看不起；現在呢?頭號假想敵了。哈哈
發動所有媒體輿論，甚至，sheng hua。ha ha
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