我在台北時間2019年6月10日晚上買了2000股的瑞幸咖啡，代號LK，買在19元。同一個晚上，我掛單賣出12月到期價外選擇權(Call)，掛單價為2.44元。結果Call沒有成交。我買了之後，LK當天就下跌給我看。未來幾天，LK有上漲，我還是會賣Call。
關於瑞幸咖啡的文章很多，我也一一看了。這一篇算是中肯，和大家分享。
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1620283235904609575&wfr=spider&for=pc
公元前226年，秦國橫掃三晉之後，欲滅楚國。
始皇問麾下李信：“吾欲攻取荊，於將軍度用幾何人而足？”
李信曰：“不過用二十萬人。”
始皇問王翦，王翦曰：“非六十萬人不可。”
群臣笑之，認為其誇大其詞，或意圖傭兵造反，始皇亦如此認為，遂遣李信、蒙武率軍20萬攻楚。
李信大敗回師，始皇重啟老將王翦為將。公元前224年，王翦率軍60萬，大敗楚軍。
世上最可怕的現象之一叫「人多勢眾」。多數人當下的主張，未必是對的；但人一多，聲音大，勢力也大，於是民眾把它當真理。
當愛因斯坦提出相對論時，全球只有三個科學家贊成他的創見。人少，聲小，有時反而是真理。別急著附合那些聲音大的，多數人倒向它，只是怯於與之對抗。人多勢眾，容易造成偏見。
當下對瑞幸咖啡鋪天蓋地的批評和質疑，也可以稱作「人多勢眾」，但確實有可能造成偏見。
01
錢治亞的咖啡經
2017年10月31日，瑞幸咖啡成立。
同年11月8日，錢治亞女士從神州優車董事、副總經理職位離職，離開了自己工作10年的老地方，正式擔任瑞幸創始人兼CEO。
在錢治亞的帶動下，亦或是神州優車老闆陸正耀的默許下，一批神州優車的中高層員工紛紛跳槽到瑞幸，組成了瑞幸早期的創始團隊。
2018年6月12日，瑞幸獲得A輪融資2億美元，12月12日，再獲2億美元B輪融資，投資方有新加坡政府投資公司（GIC）、君聯資本、中金公司等。其中，GIC最為有名，素有“亞洲最大及最神秘的投資者”之稱，主要負責管理新加坡的外匯儲備，與大家熟知的淡馬錫Temasek Holdings齊名。
2018年12月，瑞幸線下門店突破2000家，2019年總門店預計突破4500家。
擴張路上一路高歌，財務表現卻一片慘淡。2018年1-9月，瑞幸虧損高達8.57億元。公眾開始質疑其“請一億人喝咖啡”、“買5杯送5杯、買2杯送1杯”這種“燒錢補貼+免費送咖啡+快速擴張”的路子行不通。
在一片質疑聲中，瑞幸迅速收穫了“燒錢營銷”、“補貼獲客”、“野蠻擴張”、“盈利無期”、“下一個ofo”等諸多備受爭議的標籤。
2019年，瑞幸如何甩掉這些標籤，如何在殘酷的咖啡賽道上突圍，從目前來看仍然是一個未知數。
02
創始團隊和投資機構都很傻嗎？
瑞幸的創始團隊，多數是神州優車的老兵，經驗、資源、人脈都很豐富。其投資機構，也有GIC、君聯資本等知名PE。
但瑞幸的打法和模式，卻極為詭異，被行業內外人士直呼“看不懂”，覺得瑞幸遲早要“涼涼”。
難道瑞幸這些人真的很傻、很愚蠢嗎？大家一眼能看出的問題，而身處其中的他們，卻不自知？
在回答這個問題之前，先來回顧一下過去兩年我在全國看了很多科創企業、互聯網企業之後的兩點深刻感悟。
一是很多投資機構確實是“有錢、任性”。
不迷信頭部投資機構，因為在投資能力方面，知名創投機構並不比排名靠後的要強多少，只不過頭部機構走了“更易募到錢→能投更多項目→按大數定律能勝出更多→對成功項目大肆宣傳→給公眾留下很厲害、很專業的印象”這樣一條路子。
譬如某知名投資機構，看好寵物服務前景，投了上中下游全產業鏈，押注了整個賽道，其實沒有多少技術含量可言。對於瑞幸，即便有知名投資機構站台，也並不足以讓我信服，因為他們可能真的也沒看懂。
二是有豐富經驗的創業者如果不是存心欺騙，一般是比較靠譜的。
互聯網時代的創業風口已經過去，現在是“硬科技”創業的風口。
如果說互聯網時代的創業是屬於年輕人的時代，那“硬科技”時代的創業是屬於多數中年人的時代，從業經驗、人脈資源、市場推廣能力越來越被看重，有著豐富創業履歷的老兵更能獲得資本青睞，也更易取得成功。
同時，對於這些老兵來說，也正處於“上有老，下有小”、生活壓力很大的一個人生階段，一旦決定創業，往往考慮的比較清楚，也對創業成功具有較大的把握。
當然，泥沙俱下，魚龍混雜，也不排除很多創業者一上來就以欺詐為目的，通過眼花繚亂的業務擴張，通過構造虛假宏偉的投資故事，忽悠並騙取投資機構的真金白銀，這種人也很多。尤其這兩年宏觀經濟的陡然下行，讓很多行騙者快速浮出水面。從目前跡像看，瑞幸的創始團隊應該不屬於此類。
知名創投機構有可能是“傻子”，但資深創業者一般不傻。綜合來看，瑞幸創始團隊不至於傻到冒天下之大不韙去做一些徒勞的事。
03
有多少人了解真實的國民消費力？
在巨額虧損、資本寒冬以及公眾質疑下，瑞幸咖啡依舊不改“燒錢擴張”的模式，甚至喊出要全面超越星巴克的口號，這支看起來不傻的創始團隊，這麼幹的底氣何在？
首先來看一組讓我們都市飲食男女有些出乎意料的數據：
80%的中國家庭，人均月收入不超過3000元；3000萬的中國居民，年收入不足2300元，月均收入不足200元；不超過6%的人擁有大學本科學歷；10億人沒坐過飛機；5億人沒用上馬桶；……
但我們習以為常的是：
每逢節假日，出境游井噴，國人“買買買”、高鐵一等座一票難求、飛機場人滿為患……
一面是冰山，一面是火焰。
冰山之下，才是真實的國民消費力：10億人遠沒有我們想像的那麼富裕，我們中的大多數（佔比可能不超過10%），並不代表真實的國民消費力。
真正代表國民實際購買力的，是那些沒那麼富裕的10億人；真正決定大多數企業生死存亡的，也是那些沒那麼富裕的10億人。
瑞幸最想培育和服務的客戶，有可能本來就不是我們，而是那些不怎麼富裕、不怎麼通過社交媒體發聲、很容易被忽略或被代表的那10億人。
因此，當我們批評瑞幸比星巴克難喝的時候，當我們信奉所有產品最終要回歸口味才能致勝的時候，我們忽略了它的價格遠比星巴克便宜，忽略了依舊會有源源不斷的人願意為價格低一點、口味差一點的瑞幸買單；
當我們說瑞幸虧損嚴重、盈利無期的時候，我們忽略了所有意欲挑戰行業老大地位的互聯網企業都是這樣燒錢的，拼多多、美團都是如此；
當我們批評瑞幸肯定乾不過星巴克的時候，我們忽略了它可能從未把星巴克當成假想敵；
當我們批評瑞幸在核心城市燒錢所獲得的客戶忠誠度存疑時，當我們認為瑞幸一旦補貼取消、價格歸位，此前積累的客戶，包括我們自己，會很快轉向星巴克的時候，我們忽略了——也許我們這樣的客戶，本來就不是瑞幸最在意的客戶。
04
瑞幸到底想幹什麼？
作為一個長期專注於研究中小企業、創新創業企業的金融從業者，分析到這裡，我似乎看懂了瑞幸的野心和目標，當然也很有可能明天就被“打臉”。
一是瑞幸想做一筆大生意、一筆持久的生意，所以一開始堅定做咖啡，而不做奶茶，因為咖啡生意比奶茶生意更穩定。
咖啡的主要原料是咖啡豆和牛奶，好的咖啡豆的產地無外乎全球那少數幾個地方，牛奶也是如此，這使得咖啡的選材能很容易就明確下來。同時，咖啡工藝更易標準化，不同門店製作出的咖啡口味差異度不大，畢竟大多數用戶並不太挑剔。
而奶茶卻恰恰相反，不同品牌的奶茶口味差別很大，材料和工藝也各不相同，很難標準化，使得奶茶行業的更新迭代很快，任何新品牌在裡邊創業成功都有機會，任何現存的品牌在裡邊守業都沒有絕對的勝算。一點點替代CoCo，喜茶秒殺一點點，奈雪的茶似乎又勝出喜茶一籌，就是活生生的例子。
因此，要想幹的持久，要想更易標準化的擴張，一定要幹咖啡這門生意，一定要對標星巴克才行。
二是差異化戰略，燒錢請1億人喝咖啡、打品牌，再通過另外的、龐大的10多億人來掙錢。
看到這篇文章的你我，可能就是這1億人中的一員，生活在北上廣深，享受著大城市帶來的便利生活。
但中國更龐大的群體，是另外10多億人，遍布在中國大大小小的城市，他們追求大城市的時髦，喜歡大城市的品牌貨，但同時也缺乏與大城市居民相媲美的消費力，因此，時尚、好吃好看、不貴的產品和生活方式才是最迎合他們需求的。拼多多，正因為服務好了被忽略的3億人，在很多電商指標方面實現了短時間快速突圍。
瑞幸在北上廣深與星巴克“正面硬剛”，一下子家喻戶曉，快速打造出媲美星巴克的知名度，在大眾心中營造出高端、時尚感的品牌效應，然後通過樹立起來的品牌形象，快速將門店滲透到二三四五線城市，外加競爭對手在這些城市的佈局緩慢或缺失，瑞幸的優勢很快就能凸顯，我想這就是瑞幸在打的“小算盤”。
瑞幸最近幾個月的開店數據，似乎也證實了這一判斷，新一線、二線的潛力城市正成為瑞幸大力拓店的對象。
05
“黎明”前尚存的變數
不過，瑞幸要想從質疑聲浪及虧損泥潭中“上岸”，依舊存在諸多變數。
一是中國人均咖啡消費量是否如瑞幸所預想的那樣快速上升，充滿了不確定性，而這決定了咖啡賽道創業的擁擠度和容易度。如果市場前景廣闊，瑞幸再怎麼樣都能分一杯羹；如果市場空間狹窄，那瑞幸的結局可能不容樂觀。
錢治亞曾公開透露，據權威分析報告顯示，中國咖啡消費量每年增長幅度約20%，是世界平均增長幅度的近10倍；中國每年人均咖啡消費小於5杯，而北美和歐洲每年人均咖啡消費大約是400杯，日本每年人均咖啡消費大約是360杯。相比之下，中國咖啡市場似乎有很大的成長空間。
但是，過去已經越來越難代表現在和未來，可樂這種輝煌了100多年的產品都已經呈現出頹勢。財報顯示，可口可樂、百事可樂近幾年業績慘淡，2017年淨利潤分別同比減少了81％和23％，連續5年快速下降。
另有數據顯示，在最近十年間，中國青少年對飲料的消費需求發生了很大的逆轉。00後對氣泡水、果汁、茶飲品的需求不斷提高，而對咖啡類、可樂碳酸類飲料的偏愛不斷下降。
未來是一個快速迭代的時代，顛覆在各行各業快速發生著，咖啡行業也不例外，咖啡未來會怎麼走，人均消費量能提升多少，能否迎合年輕一代多變的需求，依舊要打一個大大的問號。
二是自身的管理能力能否支撐如此高規模的擴張，能否在內部管理、人員培訓、食品安全等方面保持有序、系統、嚴格的標準。
我在研究瑞幸這家公司時，曾調研過幾家瑞幸門店，從業績提升的角度來考量，門店員工的待客禮儀、對咖啡機等工具的熟練程度等，仍存在比較大的提升空間。
管理大師彼得德魯克曾說過，“任何一個企業必須形成一個真正的整體。企業每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全部朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業績——沒有隔閡，沒有衝突，沒有不必要的重複勞動，從而提高有效性。”
很明顯，當下的瑞幸，離“一個真正的整體”還有很長的路要走。
從目前的情況看，瑞幸成敗與否，2019年大概率會見分曉。畢竟，是騾子是馬，拉出來溜溜，總能見分曉。
來源：蘇寧財富資訊；作者：蘇寧金融研究院特約研究員何南野，自媒體“南野先聲”創始人，專注於股權投資、企業上市、併購重組、技術與商業等研究與解讀。
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