瑞幸賣咖啡只是順道賺錢。
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每每提到瑞幸咖啡的時候，媒體總會把另外兩家公司聯繫起來：一個是ofo，另一個是拼多多。
為什麼要把這兩家公司放在一塊說呢？大概是因為他們同樣都遭人非議。
如果說黃崢創立拼多多三年不到上市已堪稱“神蹟”，而陸正耀及其部下創立的瑞幸咖啡堪稱“神蹟中的神蹟”——它從成立到IPO只用了20個月！在此期間，全國人民剛剛目睹了共享單車ofo、摩拜們從輝煌到落寞。
與傳統門店不同，瑞幸起初的銷售和品牌展示都在線上完成，對於線下引流並不著急，反而更看重對配送效率的提升。
通過消費數據，瑞幸知道消費者在哪裡，應該去哪裡建店和投放，這也降低了成本。高密度的鋪店方式也提升了瑞幸咖啡的出杯量和配送效率，用戶發現，到身邊的瑞幸店取咖啡非常方便。
到了今年三季度，瑞幸的所有門店分佈在28座城市，外賣訂單佔比反而大幅下降。
瑞幸的門店不設收銀台，也沒有點單櫃檯，一切在App上完成
這顯然有利於外帶客戶的體驗，客戶下單後可以看到一杯咖啡預計完成的時間，也可以自己設定到店自取的時間，客戶完全不用在門店排隊。同時，客戶也可以通過APP，方便、快捷地找到門店。
對於瑞幸這有更大的意義——首先是用戶持續在瑞幸體系內留下消費數據，有利於進一步明確用戶畫像，包括個性化的折扣券發放等。
其次，這大幅減少了對門店員工的依賴。店員的工作越簡單，對於員工的素質要求就越低，培訓就越容易，同時需要的員工數量也越少。
更少的員工，更靈活的用工。
在數據驅動下，瑞幸的門店員工工作簡單化和單一化。
門店員工不用點單，不用收銀，只需要認認真真做好咖啡，打包好，等客戶來取。門店店長也不用管理庫存、管理排班，傳統咖啡廳要做的事情他都不用做，這些事情由系統來做，系統蒐集大量的客戶消費數據對預測怎麼訂貨，怎麼排班，預測資源的供給應該如何滿足銷售的需求。
工作的簡單化，使得瑞幸對門店員工的素質要求更低，並大量使用兼職人員。比如，數據可以給出預測——早上9點到11點是高峰，下午1點到3點是高峰，通過這些數據，瑞幸只購買部分員工2個小時或是4個小時的時間，而非全天。儘管開出的時薪更高，但數據能幫助他們提高員工使用效率。
在這種工作制度下，瑞幸的門店平時可能只需要兩個員工，而高峰期可能也只需要三到四個，其中有1-2個是兼職。而星巴克、甚至喜茶、奈雪這類奶茶店的員工數量遠高於此。
瑞幸招股書披露，截至2018年12月31日，瑞幸共21907名員工，其中，全職員工9240名，兼職員工12667名。至2019年3月31日，瑞幸員工總數16645名，8485名全職，8160名兼職。
隨著門店的暴增，瑞幸的員工員工數量卻減少近4000名，尤其是兼職員工減少4500名，這意味著，它的用人效率在提升。
第一個飛輪：更多門店、更多的產品，因而帶來更大的便利性，因而帶來更多的消費者，從而進一步推動更多的門店設立。
第二個飛輪：更多的消費者帶來更多的數據，更大的採購量，從而帶來更低的採購成本，更高的性價比，進一步帶動更多的消費。
通過這兩個飛輪，瑞幸在迅速打造兩大護城河：品牌形象、運營經驗、用戶數據、技術和資本投入。後來者或許有類似的技術能力，或有運營能力，甚至有資本能力，且不說複製有難度，即便可以復制，瑞幸也已經有了先發優勢。
另一個數據也進一步佐證了瑞幸策略的成功，儘管有著各類大額免贈活動，瑞幸商品的銷售單價在穩步提升，而單位成本在持續降低。瑞幸對於咖啡的長期目標價格是16-17元。
按照目前的發展趨勢，有理由相信三到四個季度後，瑞幸有望實現整體盈利，巨量燒錢的成本將被門店利潤所覆蓋。
同時，瑞幸的各類免贈活動是長期可持續的。隨著單杯成本的持續降低，瑞幸有能力長期維持當前送券各類活動，實現極致性價比的同時做到盈利。
所以，最後可能出現的局面是：瑞幸在持續燒錢補貼，但它竟然還盈利了。
那麼，問題來了：為什麼有的公司“燒錢”燒成功了，而有的卻把自己燒死了？
歸根結底，還是要看這家公司在燒錢的過程中做了什麼，它有沒有全方位提昇運營效率，有沒有持續吸引客戶复購的能力，換句話說，“燒錢”有沒有換來公司的核心競爭力。
奶茶、咖啡加上輕食，這是目前瑞幸展示的業態，但這未必是瑞幸的終極形態。
錢治亞在今年五月份是這麼說的：“我們的核心是在我們這個銷售平台上，不斷地去給我們的消費者提供高性價比，高品質的產品，通過我們大量的採購，我們直接向原產地採購，直接向最上游的廠家採購，然後同時利用輕門店，利用我們運營的高效，利用我們這個數據減少各種運營的浪費和損耗，使得向我們的消費者提供的價格永遠是低於同行，低於市場的價格。”
想像一下，一家在全中國有1-2萬家門店，同時有6千萬客戶消費數據的平台，門店和消費者、消費數據都在迅速增長，這樣的瑞幸未來會是什麼？
這篇文章 很樂觀啊
基於此假設
版主的sc可能要考慮履約價設高些
或者留些暴險部位